于是，在将普华永道收入囊中之后，IBM将PC业务转手给了联想，彻底撇清了和PC业务的关系。

　　效果立竿见影，IBM在2001年的净利润高达77亿美元。而此前多年IBM的利润一直是负数。

　　承袭着郭士纳的管理思想，在“电子商务”的基础上，IBM推出了“随需应变”的战略目标。“卖掉IBM PC”的IBM称找到了一个价值5000亿美元的市场：不仅为企业提供IT相关服务，并进一步帮助企业改变商业流程，外包其核心业务以外的功能部门。

　　而惠普的选择从一开始就不同，“终端是基础”与“客户是核心资源”二者正是殊途同归。很多事实表明，网络是手段，终端才是最牢固的力量，但不是所有可以运营的业务都能使运营者掌控终端这种市场利器。而PC很早就被惠普确定为整个集团业务的基础核心。

　　“惠普主要由三大事业群，PSG(信息产品及商用渠道集团)、IPG(打印及成像系统集团)和TSG(企业计算与专业服务集团)组成，之前，大家一直处于各自为政的状况，赫德的上台对我们的改观很大，现在惠普正在拧成一股绳。”惠普信息产品及商用渠道集团副总裁张永利对《财经时报》说。在2005年之前，惠普在中国区域市场的布局基本没有一个长远的规划，三条线都有自己的发展思路。现在则有很大的不同。

　　“以一个三级城市为例，PSG会首选在当地选择合作的经销商进行销售，如果业务量达到一定的要求，惠普会考虑派驻员工，并且考虑开设专卖店，此时IPG产品也会在该市场布局。如果一切发展顺利，TSG在当地的业务也将启动。”张永利说，在我们公司的墙上有一个类似于“九宫格”表格，每个格中都有一个标准，一个地区达到某个标准就可以得到总部相应的支持。

　　业务的互补性有力地促进了各事业群组的齐头并进。而能实现这样战略意图的放眼IT行业，也只有产品线最长的惠普具备了这样的条件。

　　企业的真正需求

　　企业架构的不同也直接造成了IBM与惠普对待企业服务的战略差别。

　　IBM最早提出了“随需应变”战略。这一思路在初期得到了很好的反响，但现在却受到越来越多的质疑。权威调查表明，企业变化的速度比其IT系统更新速度快7倍，传统的“随需应变”战略遭遇挑战。在这种“市场需求——企业变化——业务决策——IT部门响应——变化业务平台”的被动应对变化过程中，IT服务的延迟是必然的。

　　同时，IBM这样的咨询服务方式目标过于宏大，业务线被拉得很长。微软公司主席兼首席架构师比尔·盖茨评论说：“如果你将研究与产品捆得太紧，你就可能面临对研发‘过度管理’的风险，因此将潜在的创新扼杀。”

　　相比而言，惠普则更加现实。其“动成长企业战略”就是对惠普优势产品线的“优化组合”。

　　现在，显然还不是下结论判断专注的IBM和庞大的惠普谁将最后赢得企业用户的心、乃或共同赢得。但是两个巨人的对决注定将创造一个新的传奇，正如他们过去20年带给我们的那样，幸运的是，这一次我们都将成为见证者。